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| 建立适合中国国情的企业文化（转载） |
| 2005-6-30 20:50:35 |
我国对企业文化的研究始于20世纪80年代中后期，经过十余年的研究和实践，取得了丰硕的成果，中国的企业文化也开始受到世界的关注，如海尔的激活休克活鱼案例进入哈佛课堂。学习西方国家先进的企业文化，缩短中国企业与他们的差距，提高中国企业的国际地位，这是任何一个有激情、有追求的企业家和企业员工共同的心声。
建设适合中国国情的企业文化
文化具有鲜明的时代性，不同的时代孕育了不同的文化，在建设有中国特色的企业文化时，必须要体现时代的特征。
注重中国传统文化的影响
建立适合中国国情的企业文化，既要学习西方先进的管理方式、管理方法和管理行为，又要尊重中国传统文化，对封建、落后的思想和观念进行批驳，同时还要现实地加以对待。中国是一个具有五千年历史的文明古国，儒、道、佛三种基本理念共同构成了中国传统文化的精髓。孔子讲“仁者爱人”，老子讲“无为而治”，佛家讲“人皆向善，皆可成佛”，这些对人类终级价值理想追求的思想在中国延续了几千年，渗透到无数中国人的生活方式和行为方式之中，同时也反映在企业文化中。例如，寻亲情友情的关系导致的组织结构中员工对家属和朋友的依赖程度就不同，在处理情与理、权与法、关系与能力等方面的认知程度也有中国特色社会主义初级阶段在建立市场经济体系过程中的特色。
注重社会经济形态的特征 中国企业在学习西方管理的思想和理论时，不仅要学习西方最先进的管理思想，而且更重要的是需要认真研究西方在各种社会经济形态时期的管理方法，不能一味地追求最先进的和最前沿的东西，忽视了我国社会经济形态的特征。目前我国的经济结构表现为农业化、工业化、信息化等多种经济形态的特征，我国正在从农业化向工业化过渡，需要实现工业化，同时还要结合信息化，走新型工业化的道路。
工业化时代与信息化时代，在管理上存在很大的区别。工业化以管理为基础，信息化以提升管理为目的；工业化强调计划管理，信息化强调目标管理；工业化注重行为，信息化注重思想；工业化强调执行，信息化强调创造；工业化重责任，信息化重责任权利结合；工业化关注产品质量，信息化注重服务质量；工业化讲员工职业道德，信息化重人性，以人为本；工业化的企业员工是被动的管理，信息化的企业营造出自主发挥潜能的环境，提倡员工自觉决策，主动地创造性地开展工作；工业化强调分工，信息化注重团队。更为重要的是，工业化与信息化的企业评价体系不同，工业化的评价体系针对人的每一个方面，给员工工作计划，而信息化是给员工一个目标，以目标为导向，由员工计划完成，过程中只是沟通、协调和互动。
注重计划经济向市场经济转型的特征 目前我国正处在从计划经济向市场经济过渡的转型期，多种所有制形式并存，已经公司化的和未公司化的企业并存，管理理念、管理手段、管理模式以及外部环境都在不断变化。不少中国企业已经注意到这些转型阶段的特点，从指令变为指导，从过程管理转化为目标管理，但往往忽略了把企业价值、企业远景、企业目标与员工的理想、目标、追求结合在一起，造成员工对企业价值观的不认同，出现了“端起碗吃肉，放下碗骂娘”的现象。这是一个实践、认知、再实践、再认知的过程。在这个从计划经济向市场经济转型、现代企业制度尚未健全的时期，企业管理者在实际操作中应更多地运用“战略—结构—系统”学派的理论，重点考虑如何分配资源、界定职能、划定职责以及实现有效控制。
注重行业自身的特征 由于每个行业有着自身的特点，因此不同行业的企业文化存在着许多不同之处。例如与电子、通讯、计算机等技术发展迅速的高科技行业相比，制造业、建筑业等行业则是很传统的行业。当今社会信息发达，社会的整体管理技术发展很快，但像制造业建筑业这样的传统行业，自身的技术发展较为平稳。传统行业当然需要参考和借鉴最先进的管理技术，但这并不意味着先前的管理技术就不适用了。以建筑业为例，项目是建筑企业最重要、最基本的元素，项目管理在建立现代化企业制度的过程中被日益强化，建筑企业文化建设，切记不能与项目管理分离。无论在机构设置、人力资源、培训、绩效考评还是薪酬标准设定，都需要围绕有利于项目的开发和管理而展开，而不是围绕着有利于企业职能部门管理而展开。中国经济日益深刻地融入全球市场，如何引进、消化、培养人才，研究在中国国情下的特殊问题、发展项目管理学科、逐步形成有中国特色的项目管理和培育体系，尤其是企业自身的项目管理人才培养机制是目前迫切需要解决的课题。
注重企业文化的个性化
企业文化要有个性，独一无二的企业文化是企业持续形成竞争优势的重要保证。企业文化是建立在企业自身特点、发展历史、价值理念和行为规范基础上的，它体现了企业生产经营的特点和企业所在行业的特征。企业文化是立体的文化，是视觉、理念和行为的统一，这三者共同构成企业文化。观察一个企业的文化既要注重外在表象，又要重视理念和企业价值，不能泛泛地看“企业文化”，但现实中很多企业却只是注重塑造自己的外在形象（即视觉识别），有意无意地忽视了企业视觉与企业理念、管理行为的统一。因此，无论是企业形象的设计还是企业文化的建设不能照搬照抄，也不是靠别人设计出来的。虽然企业外部人员和组织的参与，有助于企业提炼和规范企业文化，但企业文化还是靠哪个形象策划公司、咨询公司设计出来的，企业文化是通过企业全体员工的努力干出来的。
建设适合企业发展战略的企业文化
作为企业的管理者，致力建设适合中国国情和企业发展战略的企业文化是我们的使命，但是又不能仅仅满足把那些新潮的、看似先进的企业价值观和理念写在纸上，否则由于企业的现状和这些价值观、理念存在着巨大的反差，将会在企业中充斥着看破红尘的消极颓废情绪。这正是文化的奇妙之处，文化无处不在，但是它的惰性又使对它的改变困难。事实也如此，很少有高举变革文化大旗的改革者获得理想的结果。我们要学会从什么地方入手去变革企业文化，一个有效的方法是从员工关注的地方入手。通过具体的工作和措施道德变革影响企业文化的因素，进而达到重塑文化的目的，这样，整个进程将会受到比较小的阻力。
在竞争环境中正确定位
企业和员工对竞争环境的深刻理解，有助于形成全新的、适用的、特有的企业文化。竞争的核心是企业涉足哪个产业、在这个行业中哪些因素对竞争态势起作用（包括谁是主要竞争对手），以及我们采取什么竞争战略形成竞争优势。目前在不少传统行业中，各主要竞争对手所采取的经营布局、竞争战略几乎都相同，但是经营业绩却大相径庭，这就是战略与文化的微妙关系，战略的执行力和执行质量起到决定作用。企业的文化总是独一无二的，虽然有时从表达上看是相似的，但那只是表达的问题，强势文化能够确保战略执行过程中的一致性。
要谋求文化与战略的适应性 我们可以从两方面入手，一是让所有员工清楚企业的战略是如何制订的，精确的战略定位来源于激烈的竞争市场，一线市场营销人员与市场的接触最直接、最充分，如果企业充分调动一线经营人员积极性和智慧，就需要非常强烈地、无声地向企业全体员工传达“我们的战略是最适应市场的”信息，这会无形中增强员工对企业和战略的信心。只有这样，才能建立在共识和认知基础上的自觉的靠价值趋向去服务的机制，而不是简单地服从命令，二是提高战略的执行力和执行质量。战略制定后，要迅速、彻底、明确地向员工传达，这样既能确保员工思想和行为最大限度符合战略要求，同时，员工能够清醒意识到他的行为对战略实现的作用和意义。
制定明确的目标
企业是一个经济组织，是由员工组成的集体，需要处理好企业思维与员工思维、企业目标与员工目标、企业利益与员工利益之间的关系。员工个人的发展对企业追求更高更卓越的目标非常重要，员工个性发展和自我发展是他在团队或企业工作中爆发创造力的基础，自我管理和自我实现愿望越高的人，工作的主动性和责任感就越强，学习也更快。另一方面，企业可以帮助员工实现单靠个人力量无法达到的目标，能增强员工的自我价值感，如果一个人被一个出色的团队接纳，会极大增强他的自尊。员工为了使自己的价值得到实现，就更应该关心他人的工作与劳动，形成自觉的协调配合机制，这样就有了互补性，就能构筑一个组织平台，只有整体水平的提升，才能使团队整体推进；同样通过这种互补的协作和支持，加强企业内部的沟通，也就提升了企业的创新能力，企业应变环境与市场的能力也就得到了提高。
完善业绩考评体系和薪酬制度 企业绩效考评体系和薪酬制度，是从企业最高管理者到每一位员工都十分关注的问题，是企业文化最直接也最敏感的体现之处，缺少它支持的企业文化建设，只能是纸上谈兵。首先，要努力并切实形成“千斤重担众人挑，人人面前有指标”的局面，使企业经营目标层层落实到人。推广全面的预算管理对于传统行业来说是一个被证明非常成功的模式，将主要预算指标与主要管理人员的薪酬挂钩，既可以强化企业提高管理水平，又可以体现企业管理者的个人价值。要将业绩考核与经营者、管理者的选拔、任用、淘汰机制融为一体，把真正优秀的经营管理人才推上企业负责人、高级管理者的岗位，让他们干得痛快，没有后顾之忧。
其次，在严格的业绩考评基础上建立有效的全员激励约束机制，把业绩考核和奖惩紧密结合起来。简单说就是“考评团队，激励个人”，企业的薪酬制度要能够充分、综合的体现这一点。国内企业长期形成的轻视个人激励的思想要得到彻底的改变，把短期激励与中长期激励相结合，把对经营预算的完成、利润目标实现的激励和工作强度、难度相结合；采取灵活多样的薪酬方式，充分综合运用年薪制、一次性奖励、持有股权和股票期权等多种方法，最大限度实现企业的目标和员工的个人价值。
设计高效的组织结构 组织结构是文化的承载者，良好的组织结构对文化形成和延续影响很大。为了适应市场的变化，目前很多企业都在加大管理幅度，减少管理层次，组织结构逐渐向扁平化和网络化发展。但值得注意的是，不存在“完美的组织结构”。评价组织结构是否需要调整的标准是——“这个组织结构是否能够支持业务流程的优化与或重组”，同时还要与企业的内外部环境相匹配。我们有时花费很多精力重线了业务流程，对组织结构进行了调整，但是企业所处的市场环境、管理水平、人力资源配备、职业化程度与组织机构的运行方式和业务流程不匹配，甚至背道而驰。
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